С легкой руки Германа Грефа слово «эджайл» в одночасье превратилось из узкоспециального термина в общеупотребимое понятие, применимое к управлению, обучению, экономике в целом. Все мы должны стать Agile. Но что конкретно это означает? Стоит ли переносить Agile-технологии в образование, и что это нам даст?
Agile-манифест описывает принципы «гибкой» методологии разработки и внедрения программного обеспечения: приоритет интересов клиента, открытость к изменениям, работающая система в каждый момент времени, мобильные совместные команды «заказчик — разработчик — пользователь» с высоким уровнем коммуникаций. Agile-образование применяет эти принципы при проектировании учебной программы и в ежедневной работе школы.
Школа, ориентированная на госзаказ и закрытая турникетами, не устраивает современных родителей. Семья и учителя больше не могут находиться по разные стороны баррикад.
Все уже понимают, что эффективно усваиваются только знания и навыки, востребованные конкретным человеком именно сегодня. А кто как не родители лучше всего понимает ребенка, знает, что ему нужно и несет ответственность за результат? Необходимо также включить и самого ученика в постановку задач и оценку результатов образования. Ребенок, родители, учителя — вот команда, которая должна создавать образовательный процесс. Однако в современной педагогической практике нет инструментов, обеспечивающих такую командную работу. Этим инструментом и может стать Agile.
Тетрадь с картинками «Что мы строим», 1930 г.
Кроме того, «гибкие» методологии наконец позволят школе стать живой саморазвивающейся системой, центром инноваций, а не пассивной площадкой для внедрения чьих-то концепций и идей.
На Западе о переносе Agile-подходов в школу говорят уже несколько лет. Мы перевели статью американского инноватора в области образования, написанную еще в 2011 году, но так актуальную для нас сегодня. И хотя автор говорит не меньше чем о новой национальной идее, не давайте читать этот материал чиновникам из Министерства образования. Agile нельзя внедрить «сверху» в качестве нормативного фундамента: гибкая методология по определению не может применяться таким способом. Но если по этим принципам перестроится работа конкретных маленьких и больших школ — глобальные изменения обязательно произойдут.
Стив Пеха (Steve Peha) —
президент Teaching That Makes Sense, консалтинговой компании в области образования, специализирующейся на грамотности, оценке и лидерстве в школе. Начиная с 1995 года он обучил тысячи классов и сотни школ по всем Соединенным Штатам и Канаде. До этого он занимался предпринимательством в области ПО.
Даже незначительный рост успеваемости, который был достигнут за годы с момента старта программы No Child Left Behind («Ни одного отстающего ребенка», далее по тексту: NCLB), замедлился. Энтузиазм учителей низок как никогда. Федеральному правительству и правительствам штатов не хватает денег на образовательные программы. А тех из нас, кто работает в школах (если у нас ещё есть работа), просят потуже затянуть пояса.
Многие считают, что технологические инновации — это оптимальный путь к возрождению программы на благо детей и их семей. Но причинно-следственной связи между использованием новых технологий (аппаратного и программного обеспечения) или нового технологического контекста (онлайн-обучение или смешанное обучение) и существенным ростом успеваемости школьников всех ступеней обучения пока не выявлено.
Организовав сессии стратегического планирования с несколькими десятками директоров, поработав в сотнях школ и проведя тысячи уроков, я пришел к выводу, что система образования зашла в тупик, потому что у нас нет надёжной методологии для того, чтобы развивать её дальше.
После четверти века национальных реформ, беспрецедентного финансирования и тысяч исследовательских проектов мы так и не нашли масштабируемой, воспроизводимой, хорошо задокументированной и научно подтверждённой методологии управления существующей школой, создания новой школы или возрождения провальной школы.
А между тем такая методология, похоже, существует. Я могу показаться безумцем, но у меня она действительно есть.
На протяжение последних шести месяцев я занимался адаптацией методологии Agile к использованию в школах. Какой бы принцип или конкретный прием я ни рассматривал, он на удивление легко переводится на язык образования, — и вообще, Agile отлично подходит для управления школой.
Некоторые учителя и директора школ, вероятно, сочтут, что я сошел с ума, перенося Agile через школьный порог. Некоторые инженеры и менеджеры тоже не в состоянии представить, как Agile мог бы работать в школе. А вот как:
Основу Agile составляют три вещи — процесс обучения, люди и изменения. А это те самые вещи, которые сейчас важны для образования, и с которыми мы пока плохо справляемся.
Из книги «Юный политехник», 1931 г.
Говоря об образовании, мы часто говорим о создании культуры познания в наших школах. Но у нас нет проверенного способа создания такой культуры. А у Agile он есть.
Некоторые идеологи реформы образования призывают к полной «реорганизации кода» (refactoring) современной школы. Приступая к своей миссии по реорганизации системы образования, я начал с Манифеста Agile.
Конечно, там говорится о разработке программного обеспечения, а не о школе. Но его положения настолько универсальны, что за это нельзя было не ухватиться. Заменив бизнес-терминологию понятиями из области образования, я пришел к следующему:
Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы обучения детей, занимаясь обучением непосредственно и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; Осмысленное научение важнее формальных тестов; Сотрудничество между участниками процесса важнее постоянных согласований/переговоров; Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева. Это не просто игра слов, это мощный инструмент эффективного управления школой.
Администрация любой школы сталкивается с противоречивыми требованиями. Ответственный за тестирование тонет в требованиях в части данных и отчётности. Заведующий учебной частью решает столько задач, что на оценку эффективности и планомерное изменение учебного плана у него не хватает времени. У директора школы может быть до 50 прямых подчиненных и не менее дюжины зон ответственности.
Agile просто необходимо внедрить в школы. Государственной системе образования не хватает чётких ориентиров; у нас слишком много конфликтующих между собой приоритетов. Agile мог бы решить эту проблему
— Гленн Кессинжер,учитель средней школы и специалист по воспитательной работе
Почти любой сотрудник школы ощущает себя менеджером среднего звена, на которого одновременно давят снизу и сверху. Манифест Agile-школы устанавливает чёткие приоритеты, помогая работникам системы образования принимать более взвешенные решения.
В четырех пунктах Манифест также объясняет, почему нам так тяжело даётся школьная реформа:
1. Большинство школ зациклены на процессах и инструментах; потребности индивида отходят на второй план.
В системе образования и любом образовательном учреждении занято множество людей с множеством потребностей, а вот ресурсов обычно не хватает. Поэтому те, кто работает над реформой образования, считают, что у этого уравнения нет решений.
В результате в ходе реформы сложился технократический стиль управления школой, в котором школа воспринимается как корпорация, действующая в соответствии с набором правил. Такой подход позволяет администрации школы хотя бы частично снять с себя личную ответственность за решения, касающиеся человеческих жизней.
Школьная администрация все меньше и меньше готова учитывать человеческий фактор при принятии того или иного решения и всё чаще прибегает к формальным процессам (процедурам) и инструментам (например, к программному обеспечению для анализа данных) для распределения ресурсов, управления взаимоотношениями между людьми, решения судеб детей и оперативного управления школой.
Если бы школы были фабриками, учителя шестеренками, а дети деталями, то это имело бы смысл.
Но школы — это сообщества, учителя — это люди, а потребности детей очень разнообразны и часто радикально меняются с течением времени.
Всё это делает Agile гибким и взвешенным решением для школьной администрации, потому что эта методология поддерживает достижение количественных и качественных целей образования посредством человекоориентированного подхода к организационному развитию и при этом повышает уровень организационной дисциплины.
Из книги «Пионеры в колхозе», 1931 г.
2. Большая часть работников системы образования зациклена на методиках обучения, дидактических материалах и результатах тестов (это то, что они хотят «построить»); ценность того, что дети в результате усваивают (потребности «клиента») редко обсуждается, почти никогда не оценивается и не используется в качестве критерия положительных изменений.
Пока школы были тесно связаны с местной общиной, работники системы образования были более склонны ориентироваться на потребности местных жителей. Это не всегда работало, потому что учителя не обязательно действовали согласованно, а также потому, что концентрация талантливых людей в разных частях системы неодинакова.
С приходом централизованного итогового тестирования многие школы стали — боясь наказания — рассматривать правительство штата как «заказчика». Так как интересы штата воплощены в стандартных учебных планах и единых итоговых тестах, многие учителя предпочли грубую реальность тестирования подлинной цели преподавания. Так быть не должно.
Мы можем преподавать творчески, реагировать на индивидуальные потребности детей и одновременно получать высокие баллы на тестах.
Адаптировать программу или методику эмоционально легче, чем изменить привычный способ реагирования на постановления правительства. Несмотря на то, что почти все учителя считают детей и их семьи подлинными заказчиками образования как продукта, они всё реже выстраивают свою работу в соответствии с этим пониманием.
3. Большая часть взаимодействий внутри школы неэффективна из-за бесконечных переговоров и компромиссов на разных уровнях; настоящего сотрудничества между участниками процесса почти не бывает.
Мы живем в эпоху, когда необходимо принимать трудные решения. В тоже время культура школы подразумевает избегание конфликта любой ценой.
Решения принимают комитеты, результаты деперсонифицированы, а небольшие возражения от отдельных участников могут потопить даже самую многообещающую инициативу. В результате мы вынуждены довольствоваться наименьшим общим знаменателем или, если повезёт, регрессией к среднему значению.
Внедряются те идеи, которые оскорбляют чувства наименьшего количества людей. Почти все вопросы в школе решаются посредством таких вот компромиссов. Многие переговоры неочевидны, но избегание конфликта почти всегда становится решающим фактором при принятии решений. Лучшие примеры сотрудничества отходят на второй план, а на первые позиции выдвигаются худшие аспекты компромисса.
4. Школьная культура подразумевает всеобъемлющее планирование и сопротивление изменениям.
Тому много причин, но основных две: одна историческая, а вторая культурная. Исторически мы до сих пор действуем в соответствии с фабричной моделью, по которой изначально строились наши государственные школы в XIX веке. С точки зрения каких-то фундаментальных вещей школа почти не менялась после эры промышленной революции.
С культурной точки зрения, неизменность и невероятная предсказуемость школы (а также низкий порог входа в профессию и — до последнего времени — гарантия пожизненного найма) всегда привлекали людей, которым стабильность в работе важнее динамики.
Чтобы поддерживать морально устаревшую систему в условиях существенных подвижек в федеральном законодательстве и демографии, и стараясь при этом минимизировать изменения, работники системы образования пытаются усилить контроль посредством более детального планирования.
Существует миф, что чем план больше и лучше, тем эффективней контроль. Как мы знаем из опыта работы с хаотическими системами, верно обратное: чем больше мы планируем, тем с большей степенью вероятности всё пойдет не так.
Мы путаем возможность предсказать будущее с возможностью на него повлиять. В результате мы сначала имеем впустую потраченное время, а потом серьезную фрустрацию и невероятную неэффективность, когда пытаемся реализовать формальные одобренные правительством планы по реформированию школ и видим, как наши проекты неизменно проваливаются, иногда по несколько лет подряд.
Тетрадь с картинками «Что мы строим», 1930 г.
Если вы уже давно чешете в затылке, пытаясь понять, почему нам так трудно даётся реформа образования, теперь у вас есть ответ: пытаясь понять, как должна работать современная школа, мы не следуем принципам Agile.
Быстрое маневрирование — единственно правильная реакция на изменения, а изменения — это то, чего мы, работники образования, боимся больше всего.
Но перемены не должны нас так сильно пугать, если у нас есть проверенные принципы работы в изменяющихся условиях.
Agile предлагает набор проверенных принципов, определяющих культуру и поведение в организации, которая заинтересована в достижении выдающихся результатов, используя простые приемы, помогающие решить существенные проблемы в условиях непредсказуемой среды.
Мы придерживаемся следующих принципов:
Нашим наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей детей и их семей посредством создания возможностей для непрерывного осмысленного обучения. Изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях образовательного процесса. Изменения необходимы и детям, и их семьям. Циклы осмысленного обучения должны повторяться как можно чаще и длиться от пары недель до пары месяцев, причем предпочтение отдаётся более коротким интервалам. Школа и члены семьи учащегося должны ежедневно работать вместе, чтобы сделать осмысленное обучение возможным для всех участников процесса. Над учебным проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды. Осмысленное научение — основной показатель прогресса. Процесс обучения выстроен так, чтобы оставаться устойчивым. Учителя, ученики и их семьи должны иметь возможность постоянно поддерживать ритм обучения. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость учебного проекта. Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима. Самые лучшие идеи и инициативы рождаются у самоорганизующихся команд. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и в соответствии с этим корректировать своё поведение.А.А. Лабас — «В метро», 1935 г.
Здесь мы снова видим готовый рецепт удачной школьной реформы. Никто не спорит с тем, что школа должна обеспечивать «осмысленное обучение». Споры ведутся о том, чем именно это осмысленное обучение является.
Двенадцать принципов выводят этот вопрос на первый план, туда, где он и должен быть, и дают нам возможность решить, так ли важны результаты итогового тестирования, как некоторые утверждают, или есть дополнительные критерии, которые следует принимать во внимание.
Представьте, какую силу в себе несет принцип номер 7: «Осмысленное научение — основной показатель прогресса». Фокус непосредственно на обучении (и его ценности для «клиента»), а не на опосредованной и зачастую не заслуживающей доверия оценке посредством тестирования (которое нужно в первую очередь штату), способен радикально изменить систему образования к лучшему.
Без набора руководящих принципов работники сферы образования часто теряются. Поэтому школы зашли в тупик, реформа изжила себя, энтузиазм учителей на нуле, общественный цинизм растет, а взаимная неприязнь между станами реформаторов усугубляется и вот-вот перерастет в открытую вражду.
В сфере образования явно есть склонность к планированию и нежелание действовать, и это препятствует изменениям. Мы страдаем от «паралича анализом», потому что считаем сбор информации и составление планов более важным, чем использование этой информации для конкретного действия. Внедрение Agile в школах решило бы обе эти проблемы. Любая школа, применяющая методы Agile, была бы более готова к изменениям.
— Джастин Бедер,директор начальной школы Olympic View Elementary School в Сиэттле
Руководствуясь клиентоориентированным подходом и проверенной методологией, директора школ и учителя могли бы поставить интересы своих учеников выше требований системы — и, вероятно, решить заодно задачи системы, например, повысить средний балл по результатам итоговых тестов. Это стало бы побочным эффектом осмысленной, целенаправленной и ориентированной на действие работы.